追溯伊萊克斯在中國十幾年的發展歷程，所走的每一步幾乎都是踉踉蹌蹌，運用“迷亂”一詞形容也不為過。然而十一二年過去了，伊萊克斯這個品牌在中國消費者心目中仍十分模糊，這位家電巨擘迷失在中國市場，到底怎么了？讓我們逐一來進行解讀。

    一、授信放權的開局之險

    伊萊克斯作為世界家電業大鱷，在1996年開始搶灘中國時，其多品牌的經營戰略和市場影響力是毋庸置疑的，而這與當時的中國市場是水土不服的，導致伊萊克斯損失慘重。無奈之下伊萊克斯瑞典總部正準備撤出中國市場之時，1997年百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明接任了伊萊克斯中國區總裁，而此時的伊萊克斯為圖一時之利，對劉小明上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法聽之任之，授信過高、放權過大。同時也為了駁回在中國市場初戰失利的顏面，使得這種授信放權處于一種無監管的混亂狀態，同時伊萊克斯則完全停止了投資，只是要求中國公司每年上繳一定利潤，被業界戲稱為“劉小明租賃伊萊克斯”。

    而就是在伊萊克斯這種授信放權失誤中，伊萊克斯在中國的業務完全是按照劉小明個人的戰略來實施，雖然劉小明使伊萊克斯在中國市場取得一定效果，但隨后劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，其熱衷于價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。伊萊克斯已經淪落成一個中、低端的品牌形象，與大多數國產品牌為伍，這就造成伊萊克斯全球戰略和中國戰略的脫節，在某些方面甚至背道而馳。

    二、頻換高管的管理困局

    1997—2002年伊萊克斯在中國市場被稱作“劉小明時代”，而到了2003年，當伊萊克斯意識到劉小明在企業發展戰略及策略上與伊萊克斯在中國市場初衷背道而馳時，2003年收回劉小明的權力后，也否定了劉小明的產品戰略。2003年，澳大利亞新總裁上任之后，原來的“劉家軍”幾乎全部走人，換上來的是各種膚色的國際人才和部分空降的外企經理。隨后接替的伊萊克斯亞太區兼中國區CEO白樺志宣布，不會追隨價格戰，希望由于伊萊克斯作為“國際家電第一品牌”的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10%的售價得到市場承認。

    總之，從劉小明，到白樺志再到空降的唐佳敦，到今天的薛佳玲，幾年時間五易主帥，從中折射出伊萊克斯在中國家電市場的無奈和失落。不斷更換在中國市場的高管使得伊萊克斯這家全球最大的“白色家電巨擘”在華似乎走的每一步都那么踉蹌和拘謹，連年虧損的事實已經證明了這家擁有近百年歷史的歐洲品牌至今沒有找到一條走出中國家電市場高端迷霧的道路。并且，正是由于伊萊克斯“重歸高端”的戰略沒有取得什么成效，而原來在低端市場的地位又被削弱，直接導致了2005年的總裁再次易人。由于伊萊克斯高管頻繁更換，管理幾乎一直處于混亂當中，始終沒有形成一個明確的中國戰略，似乎總是被一股潮流所左右，始終身不由己。

    三、產品定位模糊尷尬

    伊萊克斯在中國的戰略起初定位為高端，但后來伊萊克斯產品在中國市場定位的頻繁轉換和一系列市場行為使其與企業理念“全球信賴，備受人愛”大相徑庭”。尤其是伊萊克斯小家電項目自誕生之日起就形同“雞脅”，至于空調、洗衣機、廚具等項目除在個別城市有一定認知外，一直是不慍不火，就從來沒有進入行業前十名。除冰箱外，由于其他項目銷量一直得不到突破，其協約式的生產買斷方式開始經受考驗，營銷總部與生產商摩擦頻頻發生，業界對伊萊克斯的口碑傳播更是聲名狼藉。

    由于伊萊克斯在中國市場這些年來的轉型速度過快過頻，沒有達到與之相對應的傳播效應，尤為重要的是，伊萊克斯這種產品定位的轉型沒有相應的產品力和總公司的支撐，伊萊克斯總部對中國市場的產品的研發和生產線的投入幾乎為零，其生產基地基本上都是盤存原有的生產設備，完成自給自足，這使在產品方面與伊萊克斯全球市場脫節。

    因此，伊萊克斯在產品定位的模糊尷尬，就出現了伊萊克斯的產品在價格上競爭不過國產和韓日產品，而產品造型、工藝、質量等又遠不如西門子、惠而浦等產品，這樣的高不成低不就，讓人陷入搞不清楚伊萊克斯的目標消費群體到底是哪類人群的尷尬境地。由于伊萊克斯中國的產品戰略過于隨意和輕率，迄今為止，除了最初的冰箱產品之外的其他產品均不成功。　

    四、品牌推廣的急功近利

    剛剛進入中國的伊萊克斯通過其獨具特色的品牌形象、宣傳方式確實對中國家電界是一個震撼，但遺憾的是該戰略沒能延續。伊萊克斯在中國市場一直搖擺不定，對高端產品的界定不清是伊萊克斯敗走中國的主要原因。伊萊克斯的劉小明時期，為了盡快做大銷量，不得已主攻低端市場，從當初短期的猛攻高端不見成效到自降身價投身價格戰再到回歸高端，往來反復使其品牌定位極其模糊，傷害了品牌形象，流失了大量潛在的消費群體。當伊萊克斯在中國的“溫飽問題”解決了之后，總部開始有了新的追求，希望把品牌在中國的定位重新回歸到伊萊克斯應有的高度，即回歸到金字塔身和塔尖，產品要立足于高利潤產品區間。但是品牌的建設需要時間的積累，品牌定位的轉變需要更多的時間，無法速成。在這個時期，伊萊克斯中國公司利用了伊萊克斯固有的品牌能量，而不是去構建新的品牌勢能，其自給自足的指導方針、過于本土化和缺乏張力的產品、品牌定位的頻繁更迭，使伊萊克斯倍感品牌的捉襟見肘和在方式上的急功近利。

    伊萊克斯的“品牌回歸”之路不但需要系統資源的重新整合，更需要巨額的投入，伊萊克斯并沒有為品牌的高端定位準備好匹配的高端產品，所以，“重歸高端”可以說是難之又難。伊萊克斯品牌相對于在中國家電市場面對眾多強烈要求活下來的本土公司，如果缺少總部強大的資金和技術支持，只掛個名字就想大把撈錢卷到國外，在中國家電市場做品牌推廣是很難行得通的。

    五、與競爭者PK的無力回天

    伊萊克斯早在1996年收購長沙中意冰箱廠正式登陸中國市場時，我國冰箱市場已經高度飽和，競爭已經進入白熱化的狀態，許多生產廠家被淘汰出局。在國產品牌一統江湖時代，伊萊克斯自建或逐一開拓渠道顯然推進速度太慢，也不現實。分銷網絡的大戶基本上都被海爾、容聲、新飛、美菱“四大家族”承包了，加之伊萊克斯當時還是一個陌生的品牌，所以很難進入主流渠道，網點有限自然銷量和影響力也會受到限制。

    相對于伊萊克斯，西門子產品定位于高端，其目標消費群就是特定的高端消費群。而同為國際品牌的LG、三星在中國市場之所以能夠迅速崛起，就在于其堅持一貫的低價策略，讓消費者迅速接受和認同，而且它會通過各種手段不斷強化刺激這種低價高質的印象。

    LG 電子現在的轉型實質是由技術品牌向高端品牌轉化的過程，本身具有強大優勢的科技和工業設計元素使其轉型高端提供可能，目前中國家電市場定位高端的品牌已經競爭激烈，西門子、惠而浦、三星、海爾等中外品牌均實力強大，高端缺位已不明顯，伊萊克斯再想躋身高端競爭品牌當中已是“無力回天”。

    伊萊克斯這種不倫不類的市場定位和對競爭者的模糊假想實際上也更容易引起眾怒，樹敵太多，以至于在售點上成了眾矢之的；對消費者來說根本就是“聾子的耳朵——擺設，并且，伊萊克斯每一次在家電的價格戰跟進最快，也最積極，并且也最容易與競爭對手挑釁，這統統與其只打“技術戰”不打“價格戰”的宣稱背道而馳。